Stratégie

- temps de lecture approximatif de 8 minutes 8 min - Modifié le 04/07/2016 par FGrignoux

Le management à l’occidentale cherche à renouveler ses stratégies d’entreprise pour faire face à la concurrence des pays émergents et répondre aux nouvelles exigences consuméristes et sociétales

© Pixabay
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La stratégie est l’un des maîtres-mots de notre époque. Elle est aujourd’hui partout : d’abord dans le domaine de la géopolitique et des relations entre les Etats, mais le mot et la notion sont aujourd’hui également utilisés dans tous les domaines de l’activité humaine, qu’elle soit publique ou privée. La pensée stratégique est donc devenue dominante et couvre de très nombreux aspects de la vie des individus comme des collectivités. En ces temps de crise majeure, elle s’impose de plus en plus dans la gestion d’entreprise, servant à maîtriser le développement de l’entreprise, à conserver leurs marchés et en gagner de nouveaux. Alors que la concurrence fait rage et que les taux de croissance doivent être à deux chiffres, comment une entreprise peut-elle encore trouver une place durable dans le mainstream mondialisé de l’économie ? Quels sont les nouveaux outils et les dernières tendances en matière de stratégie ?

Le management à l’occidentale cherche aujourd’hui à renouveler ses stratégies d’entreprise. Il doit en effet faire face à la concurrence des pays émergents, mais aussi répondre à de nouvelles exigences, de la part du consommateur et de la société tout entière. Utiliser des conceptions inédites du produit, moduler ses tarifs en fonction de la saison ou réorienter ses activités vers les services, telles sont certaines des pistes explorées par les entreprises. De la stratégie Océan bleu aux signaux faibles, du design management au business modell dans les services, du revenue management à la coopétition, voici quelques-unes des récentes publications qui témoignent des innovations en cours.

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Stratégie Océan bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques, de Renée Mauborgne et W. Chan Kim, Pearson, 2010.
Si la stratégie Océan rouge consiste à entrer dans une guerre de concurrence au sein d’un secteur connu, la stratégie Océan bleu a pour objectif de s’inscrire dans une démarche éloignée de la concurrence et dans une logique « d’innovation valeur » : il s’agit de mettre la concurrence hors jeu en créant un nouvel espace stratégique que personne ne s’est encore disputé. Ainsi, la stratégie Océan bleu vise à créer une offre commerciale capable de créer par elle-même son propre marché.

L’ouvrage commence sur l’exemple édifiant du Cirque du soleil (entreprise de spectacles d’origine canadienne) qui dut sa réussite à une vision inédite du cirque : c’est en associant le divertissement traditionnel du cirque, fondé sur l’émotion, au raffinement artistique, plus intellectuel, du théâtre que le Cirque du soleil réussit à attirer à la fois le public traditionnel du cirque et le public adulte amateur de théâtre. Dans ce type de stratégie, il n’y a plus de distinction entre création de valeur et domination par les coûts, il s’agit au contraire à mener de front l’augmentation de valeur pour l’acheteur et la réduction générale des coûts.

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Signaux faibles, mode d’emploi : déceler les tendances, anticiper les ruptures, de Philippe Cahen, Eyrolles-Editions d’organisation, 2010.
Une autre manière de se positionner en décalage par rapport aux pratiques habituelles consiste à chercher à repérer ce que Philippe Cahen, spécialiste du sujet, appelle les « signaux faibles » : « Comment faire pour qu’une information, qu’un évènement, devienne ce petit signal faible qui va ouvrir les perspectives de l’entreprise et enrichir ce qu’elle peut attendre ou pourrait attendre du futur ? » Voilà la question fondamentale posée par l’auteur. Complémentaire d’autres outils comme les études de marché, les sondages ou le benchmarking, le signal faible permet d’évaluer des tendances encore peu perceptibles en s’écartant de la pure rationalité pour s’orienter vers des outils moins sécurisants tels que l’intuition et l’imagination. L’utilisation du signal faible est une méthode de prospective qui ne s’appuie pas sur la force ou la faiblesse de l’information elle-même, mais sur l’interprétation qu’on en fait en fonction de ses intérêts.

Ainsi la tempête Xynthia, au-delà mais aussi en raison du caractère inédit et soudain de l’événement, aura retenu l’attention de l’assureur, du professionnel du BTP (digues) et de la construction (habitations), du secouriste et du sismologue. Un signal fort peut aussi être issu d’un signal faible qui l’a précédé : si l’éruption du volcan islandais qui a bloqué le ciel européen au printemps 2010 n’avait été signalée que par une seule dépêche de l’AFP, celle d’un volcan indonésien quelques mois plus tard a été reprise par tous les médias. Faire parler les signaux faibles pour anticiper le changement est une technique qui s’adresse aussi bien aux acteurs de l’entreprise qu’aux acteurs politiques.

En fin d’ouvrage, l’auteur se livre à une expérience fictive a posteriori : « L’impressionnisme a-t-il connu des signaux faibles annonciateurs ? », question à laquelle il répond par : le cheval-vapeur, l’allongement de la durée de vie, la naissance de la photographie, l’invention du tube de peinture, la croissance urbaine, le développement du commerce et le désir de la bourgeoisie d’imiter la noblesse.

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L’esprit design : le design thinking change l’entreprise et la stratégie, de Tim Brown et Barry Katz, Pearson, 2010.
La « pensée design » ou « l’esprit design » fait également partie des stratégies novatrices permettant d’agir hors des sentiers battus. Le design est ici entendu au sens large, englobant aussi bien la conception intellectuelle du produit que son esthétique. Délaissant l’innovation exclusivement technocentrée, le design thinking concilie ce qui est désirable d’un point de vue humain avec ce qui est réalisable d’un point de vue technique. La pensée design est non seulement centrée sur l’homme, mais aussi plus fondamentalement sur l’humain en soi : elle mobilise notre intuition, notre capacité à associer un fort contenu émotionnel à des idées fonctionnelles et à nous exprimer par d’autres moyens que les mots ou les symboles.

L’idée est dès lors de transférer les compétences des designers à d’autres acteurs de l’entreprise, le designer n’étant plus celui qui améliore un produit (visée tactique) mais celui à qui l’on confie la tâche de repenser les règles du jeu (visée stratégique). Ainsi, la pensée design a les capacités de s’attaquer à des problèmes complexes – de l’obésité des enfants à la prévention des délits en passant par le changement climatique – qui n’ont qu’un rapport très lointain avec les objets désirables des revues sur papier glacé. « Si vous dirigez un hôtel, la pensée design peut vous aider à réviser votre conception de l’hospitalité. Si vous travaillez dans une organisation philanthropique, elle vous permettra de mieux discerner les besoins de ceux que vous tentez de secourir. Si vous êtes un professionnel du capital-risque, la pensée design vous éclairera sur l’avenir », promettent les auteurs.

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Le design : management stratégique et opérationnel, de Christophe Chaptal de Chanteloup, Vuibert, 2011.
L’auteur défend l’idée que le design se définit par sa légitimité culturelle, sa dimension dynamique du « voyage » et une sélection soigneuse des facteurs matériels de sa concrétisation. Le design devient alors une véritable science appliquée. Si le design se traduit traditionnellement en France par un travail d’interprétation et de contextualisation – « voilà ce que je veux vous vendre » -, les Anglo-Saxons sont dans la vision du produit. Ils intègrent le design comme un processus « banalisé » d’entreprise, le situant à son niveau le plus approprié en fonction des marchés, des produits ou des publics considérés. En bref, le principe est de se servir du design pour élargir la diffusion d’une idée ou d’un concept.

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Du produit vers le service : stratégies d’évolution de l’entreprise industrielle vers les activités de service, de Eric Hanoune et Philippe Véry, De Boeck, 2011.
Les activités de service sont un créneau dans lequel s’engagent certaines entreprises industrielles amenées à réfléchir à de nouvelles orientations pour leurs activités. Cette évolution est liée à la concurrence que leur font les pays à faibles coûts de production, et à la croissance de l’immatériel. Certaines entreprises se sont d’ailleurs déjà spécialisées dans la production externalisée de services.

Ainsi la société Ericsson a investi dans le design des téléphones portables, mais a abandonné leur fabrication ; de même, le groupe Pinault-Printemps-Redoute, grand acteur français de la distribution, s’est engagé dans l’offre de services de téléphonie mobile. On connaît aussi les services de téléphonie, d’agence de voyages ou de services bancaires de la société Carrefour. Cependant, les activités de services ont des spécificités et la stratégie d’évolution est risquée. Elle doit en conséquence être bien maîtrisée, ce qui implique de bien réfléchir aux différents modèles d’affaires avant de démarrer. La nouvelle orientation risque de bousculer la stratégie, l’organisation, les hommes et leurs compétences au sein de l’entreprise.

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Revenue management : anticiper l’offre et la demande, optimiser les prix, de Patrick Legohérel et Elisabeth Poutier, Dunod, 2011.
Dans les secteurs du transport et des loisirs, l’optimisation des prix est un outil relativement récent de valorisation et de rentabilisation. Ce qu’on appelle en anglais le revenue management, également dénommé yield management, consiste à moduler la tarification en fonction de l’environnement de vente du produit et à optimiser la recette unitaire de chaque produit vendu. Les Etats-Unis connaissent le revenue management & pricing depuis une trentaine d’années : dans les années 1970-1980, la dérégulation du transport aérien nord-américain a créé une révolution dans les tarifs qui touchera l’Europe à sa suite, puis tous les secteurs du transport (train, ferries, locations de voiture).
La Happy Hour est par exemple aujourd’hui largement répandue, elle est aussi un outil de fidélisation d’une clientèle qui peut se montrer aussi volatile que versatile. Par ailleurs, des outils informatiques de plus en plus sophistiqués permettent d’établir des prévisions de trafic et d’anticiper la circulation des voyageurs. Le tourisme (notamment l’hôtellerie) et tous les secteurs des loisirs (tour-opérateurs, parcs d’attraction, théâtre, cinéma, etc.) sont susceptibles d’utiliser le revenue management. La téléphonie et la publicité (affichage urbain, revues et magazines, télévision) sont également concernées.

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Stratégies de coopétition : rivaliser et coopérer simultanément, de Saïd Yami et Frédéric Le Roy, De Boeck, 2010.
Jusque dans les années 1980, l’entreprise était vue comme en rivalité avec toutes les autres et toute coopération était même considérée comme une entente faussant le jeu concurrentiel. Des accords entre firmes rivales ont par la suite obligé à revoir cette vision et à admettre que des entreprises peuvent être concurrentes sur certains points et coopérer dans d’autres. La concurrence agressive que peuvent par exemple se livrer NEC, Honeywell Siemens ou Northern Telecom se double ainsi d’une coopération dans la recherche et développement. Les stratégies coopétitives ne peuvent cependant pas se comprendre comme de simples variantes des stratégies concurrentielles ou de coopération et la nature paradoxale de la coopétition a conduit à définir des cadres théoriques spécifiques. La coopétition peut revêtir des formes très diverses, selon les domaines auxquels elle s’applique (l’industrie, les salles de cinéma, etc.).

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